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    巨人敗走,歐洲巨頭百安居作繭自縛

    2019-07-30 [db:作者]

    1999年,當印著橘黃色字體“百安居”的橫幅,在滬太路1800號被高高掛起時,中國的住房福利制度剛剛宣告結束。宏觀政策的扶持,加上城市化、舊城改造帶來的剛性需求,市場猶如干柴遇烈火,開始熊熊燃燒,每3天就有一個新樓盤上市。

    隸屬于世界500強英國翠豐集團的百安居,是歐洲第一、世界第三大建材零售企業(yè)。邁進中國市場,百安居選了一個最好的時候。

    短短幾年時間,就交上了一張漂亮的成績單:

    2004年,百安居銷售額為上一年的10倍,超過了其他所有建材超市營業(yè)額的總和;2005年,百安居門店在一年之內(nèi)增加了21家,銷售額超過50億元人民幣,比前一年增長了78.5%,利潤更是整整高出3倍,成為中國市場上最大的歐美零售商之一;2006年,受益于門店數(shù)量的迅速增長,百安居的銷售額繼續(xù)增長40%……

    百安居中國的業(yè)績,在翠豐集團的年報里成了濃墨重彩的一筆,以橘黃色為底色的中國地圖,被放在顯眼的位置,25個藍色的圓點代表了門店所在的25座城市。

    這如洪水猛獸般的氣勢,讓本土建材市場膽戰(zhàn)心驚。

    百安居夜晚

    就在這時,意外發(fā)生了。2007年6月,被拖欠了1600萬元貨款的上海雅迪爾櫥柜忍無可忍,數(shù)十人沖到百安居上海總部,公開宣布:在全國范圍內(nèi)停止向百安居供貨。隨后一周內(nèi),圖騰寶佳、歐韻諾維、豪賽爾、宏耐地板等近20個品牌供應商,先后前往總部追討貨款。

    此舉引起了行業(yè)震蕩,百安居中國銷售額高速增長的“神秘面紗”由此揭開,人們這才發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營毫無章法,管理極為混亂,危機愈演愈烈。

    到2008年底,人們愕然發(fā)現(xiàn),百安居在東北、北京、西安、重慶、珠海等多地大規(guī)模關店。

    銷售額高速增長后又極速下滑,這當中有著怎樣的隱情?

    延伸閱讀:百安居打造體驗式門店 欲借新零售翻身

    在弄清楚這個問題之前,我們先來看看百安居的盈利模式,它主要分為三個面:

    百安居盈利模式A面:單店盈利,即“裝潢中心+大型超市零售”,這是面對消費者的百安居。

    這一盈利模式,與英國百安居截然不同。英國百安居只有“大型超市零售”一種。這是因為英國勞動力成本高,家裝材料費用與人工費用的支出比例為1∶2,所以人們普遍選擇自己動手裝修房屋。

    但中國勞動力成本低廉,百安居將裝修業(yè)務結合進來,拓展出一塊新業(yè)務CIY(Create ItYourself),即:為沒有房屋裝修經(jīng)驗的人,提供從圖紙、選材到施工的支持,成立了“百安居裝潢設計中心”,下轄數(shù)個施工隊,為顧客進行房屋設計和裝修。

    百安居的用意是,用品牌化的裝修中心,來帶動賣場的銷售。最初,裝修中心拉動的銷售額占總銷售額的25%,后來占到了50%。

    百安居盈利模式B面:“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數(shù)量”,這是面對建材零售行業(yè)的百安居。

    為了成就百安居霸業(yè),2003年上任的中國區(qū)總裁衛(wèi)哲,采取激進戰(zhàn)略,他目的很明確:加快擴張速度,制造規(guī)模效應。1999年到2002年,百安居一共只開了5家店。但衛(wèi)哲上任之后,把開店速度從每年開3家,提至每年7家,乃至15家。

    衛(wèi)哲為百安居專門打造了一套人才補給機制,被稱作“細胞分裂”理論:一個店配備1個店長和4個副店長,如果第二年新開一家店,就從四個副店長中,挑選最好的一個擔任新店店長;如果第三年新開3家店,就從之前兩個店里的8個副店長中,挑選出3個做店長……依此類推,迅速彌補開店速度面臨的人才短板。

    衛(wèi)哲曾經(jīng)宣稱,五年內(nèi)要占據(jù)50%的中國市場。店的數(shù)量一多,與單店盈利模式相乘,就成就了2004年、2005年令人瞠目結舌的輝煌。

    百安居盈利模式C面:“搶錢策略”,這是面對供應商的百安居。

    一方面,百安居和其他超市一樣,有“后臺利潤”,向供應商扣除各種費用,比如促銷展示費、安裝服務費、咨詢費、廣告返利費等,加起來共計銷售額的16%左右。

    另一方面,百安居要從各品牌的銷售收入中,扣除扣點作為傭金。通常,其他超市扣點穩(wěn)定在15%~17%之間,但百安居扣點卻逐年變化:2004年,百安居的扣點為銷售額的18%,2005年就增至25%~29%,2006年又增加到32%~34%,2007年在供應商鬧翻了天的情況下,增長到37.2%,但加上其他各種費用扣點,2007年百安居實際獲得的扣點,達到了驚人的53.2%。

    以上三種市場策略相乘,即“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數(shù)量”ד搶錢策略”,就是百安居的盈利模式。

    可是我們知道,成功的商業(yè)模式,必是企業(yè)本身、供應商及消費者三者共同受益,因為這三者是一體的,只能共榮,不能獨大。百安居力求利益最大化,想方設法從供應商、消費者身上擠榨油水,這顯然不會長久。

    我們來看看百安居具體是怎么做的。

    裝修效果圖

    2003年,百安居開始在全國大規(guī)模招供應商。國際大牌的身份、全國開店戰(zhàn)略及進入其全球采購體系的預期,加上當時扣點并不高,讓各個建材品牌對它趨之若鶩。

    以雅迪爾為代表的眾多品牌,很是依賴百安居,百安居在哪里開店,它們就跟進到哪里,產(chǎn)量不夠大,它們就在各地開新廠,—心想攀著這棵大樹,從地方品牌一躍成為全國性品牌。百安居將這一切看在眼里,要求所有供應商品牌不能有其他的銷售渠道,專賣店、經(jīng)銷商全都必須取消。

    這也就是百安居“天天低價”的來由,它聲稱商品“如發(fā)現(xiàn)有價格更便宜的,實行200%賠付”。可事實上,哪有第二家可以比較?就算百安居標再高的價格,消費者都會誤認為這是最低價。

    后來,當百安居返利扣點瘋漲到50%以上時,眾多供應商開始出現(xiàn)虧損,雅迪爾兩年內(nèi)虧損200多萬。這時,再倒回去看百安居與供應商的合同,其中有一項“霸王”規(guī)定,百安居可以按需要扣除各種費用,而不用通知供應商。在雅迪爾被拖欠的貨款中,各種費用扣款加起來,共有1200多萬元,但為了保住銷量,供應商們又不得不忍受下去。

    百安居還規(guī)定了“保底銷售”。比如一個品牌,百安居規(guī)定它必須完成5000萬元的保底銷售額,如果按扣點30%來計算,百安居會得到1500萬的扣點。假如只完成了3000萬,那么供應商必須掏錢補齊另外2000萬的30%扣點。而如果銷售額超過5000萬,多出的那部分也必須按比例扣點,作為對賣場的“獎勵”。

    如此危險的商業(yè)模式,為什么供應商們還堅持和百安居合作?

    原來,如果不簽訂這份協(xié)議,百安居就會把他們清出賣場,所有貨款也會被凍結,供應商將血本無歸。而且,在百安居開店的區(qū)域,供應商已經(jīng)沒有另外的銷售渠道。

    一些供應商無奈地表示:“依托百安居,我們被卡住了脖子,離開百安居,我們以往的銷售渠道又被堵死,我們就這樣陷入了進退維谷的境地。”

    當這些供應商無法退出百安居,又會出現(xiàn)什么情況呢?

    為了保住利潤,供應商要么在生產(chǎn)上壓低成本,降低產(chǎn)品質量;要么提高價格,將成本負擔轉嫁給消費者。這就是為什么百安居的高價產(chǎn)品屢次被曝出質量不合格的原因。

    越來越多的顧客表示,百安居的建材,價格貴的、質量差的占多數(shù),尤其那些捆綁式指定推薦的產(chǎn)品,幾乎都是名不見經(jīng)傳的小公司。

    更夸張在后面,百安居強制要求顧客必須購買85%的材料和電器,裝潢中心才為顧客提供設計和裝修服務。簽好合同后,百安居給顧客辦理一張消費卡,讓顧客存入一定量的材料費。讓人吃驚的是,每次顧客買材料時刷卡埋單,全是由百安居的人操作,連密碼都不需要顧客鍵入。

    同時,人們心目中與世界級劃等號的裝修水平,卻來自本地“游擊隊”、“馬路工人”,裝潢中心的隊長打著百安居的旗號,去勞務市場找來零散工人,基本無法為工程質量負責,裝修投訴不勝枚舉。

    對外口碑惡化,對內(nèi)的管理也完全失控。

    我們完全可以想象,一個不顧長遠發(fā)展一心宰客的企業(yè)文化,一定會傳染到企業(yè)的每一個角落。各地店里的索賄行為瘋狂滋生,裝潢中心的工作人員憑借有向客戶推薦產(chǎn)品的權力,伸手向供應商索取私人好處,不給好處的,很可能會遭到封殺。可見,供應商的利益沒有任何保障,百安居今天的規(guī)定,明天就變,每個人說話都算,也都不算。

    在百安居,還有一個奇怪的狀況:大量中小品牌在其中忍氣吞聲,而歐派、海爾、金牌等一線知名品牌,在這里根本見不到蹤影。為什么?

    一位業(yè)內(nèi)人士給出了解答:在以百安居為代表的洋超市內(nèi),高端、中低端品牌被一視同仁、統(tǒng)一碼放。品牌附加值較高、性能卓越、最新推出的當季新品,與低端產(chǎn)品被碼放在同一個貨架上,使得高端品牌被稀釋和拖累,這在無形之中閹割了中國家居建材行業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)品。所以,一線知名品牌排斥進超市。

    瓷磚建材

    雖然有世界500的身份為其加碼,但從我們本土市場角度出發(fā),百安居難以長期保持優(yōu)勢:

    一方面,建材超市無法爭過土生土長的攤位制賣場,其中一個重要原因在于其盈利模式——攤位制賣場等同于“物業(yè)”角色,主要依靠商戶交租金維持生存,一年到頭商戶只要按時交租金,賣場就能維持;

    而建材超市需自購自銷,一旦產(chǎn)品積壓銷不出去,超市就馬上會面臨資金周轉難題,時間一長自然崩盤。雖然百安居采取了供應商進場聯(lián)營的方式,但它的高額扣點卻讓供應商難以為繼。

    另一方面,在中高端市場,百安居又面臨著以紅星美凱龍、居然之家、集美家具等家居賣場為代表的優(yōu)勢業(yè)態(tài)競爭。

    國內(nèi)大型家居賣場,屬于“精品店中店”經(jīng)營模式,賣場集展示、服務、交易、體驗為一體,利于品牌效應的顯現(xiàn)與疊加,而且基本是廠家自主經(jīng)營,直接與消費者發(fā)生交易,其提供的售前、售中和售后服務,更為直接徹底。百安居無法比肩。

    最終,百安居引以為傲的盈利模式,變成了“服務質量投訴不斷+產(chǎn)品質量低劣×巨大投資和管理失控×大供應商反抗退出和小供應商偷工減料”。

    從2008年開始,在全球金融危機的沖擊下,百安居難以承受重壓,在中國大規(guī)模關店,這一年,它在中國虧損6300萬英鎊。之后,百安居連年虧損,勉強維持。2014年12月底,物美集團以14億元人民幣收購百安居中國70%的股權。

    這樣一個巨人,困在自己挖的陷阱里,無法再爬出來。

    管理學里有一個基本道理,老板的注意力在哪里,員工的結果就在哪里。

    對百安居這樣的跨國企業(yè)來說,所謂的的老板的注意力,其實就是總部的考核。總部的考核在哪里,分子公司的結果就在哪里。

    過度擠壓供應商、消費者利益會帶來怎樣的惡果,百安居中國真的會不知道么?這個故事一開始有一段話,百安居中國的業(yè)績,是翠豐集團年報里最濃墨重彩的一筆。翠豐集團用了大量的行為,來彰顯他們在中國市場的好業(yè)績。在熬過了最初的成長期、市場一片向好、總部激勵做大利潤數(shù)據(jù)的背景下,不管誰來掌舵百安居中國,都難跳出利潤的陷阱。

    在一個公司里,老板的注意力,才是真正能調(diào)動組織資源的核心因素。只有當老板的注意力,聚焦在真正值得關注的事情上時,企業(yè)才能永葆健康

    (作者:白 勇、鄧一喜  原標題:敗走中國,歐洲建材巨頭百安居為何深陷利潤陷阱?)

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