自入選國(guó)務(wù)院國(guó)資委國(guó)企改革“雙百行動(dòng)”企業(yè)以來，西南鋁圍繞“五突破、一加強(qiáng)”，牢牢把握“雙百行動(dòng)”的歷史機(jī)遇，按照“主輔分離、精干主業(yè)、轉(zhuǎn)機(jī)建制、煥發(fā)活力”的方針，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，以率先破解歷史遺留問題為突破口，為體制機(jī)制改革創(chuàng)造條件，有力促進(jìn)了“雙百行動(dòng)”綜合改革的深入實(shí)施，實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)突破，為再造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)新一輪發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)為股權(quán)多元化改革破題

　　上世紀(jì)80年代至90年代初，西南鋁實(shí)施了大規(guī)模改擴(kuò)建工程，由于“撥改貸”政策調(diào)整，企業(yè)由此背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，陷入了連續(xù)9年虧損的被動(dòng)局面。

　　2000年，西南鋁通過實(shí)施“債轉(zhuǎn)股”，卸下了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，實(shí)現(xiàn)了扭虧脫困，但不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)給企業(yè)后續(xù)發(fā)展帶來了諸多問題，不但重大投資、轉(zhuǎn)型升級(jí)難以實(shí)施，而且涉及股權(quán)調(diào)整的主輔分離、引入戰(zhàn)略投資者、混合所有制改革等體制機(jī)制創(chuàng)新也無法有效推行。

　　按照《國(guó)企改革“雙百行動(dòng)”工作方案》關(guān)于“在穩(wěn)妥推進(jìn)股權(quán)多元化和混合所有制改革方面率先突破”的目標(biāo)要求，西南鋁將分層分類有序推進(jìn)股權(quán)多元化和混合所有制改革作為“雙百行動(dòng)”改革的核心內(nèi)容。

　　為破解困局，中鋁集團(tuán)立項(xiàng)“紅旗項(xiàng)目”，斥資13億元，經(jīng)多方協(xié)調(diào)爭(zhēng)取支持，回購(gòu)資產(chǎn)管理公司及其他小股東所持西南鋁股權(quán)，成為控股股東，為西南鋁實(shí)施真正意義上的股權(quán)多元化和混合所有制改革創(chuàng)造了條件，也為西南鋁實(shí)現(xiàn)新一輪的跨越式發(fā)展鋪平了道路。

　　在解決股權(quán)歷史遺留問題的同時(shí)，西南鋁大力推進(jìn)主輔分離結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化重組、引入戰(zhàn)略投資者、員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)；輔業(yè)積極探索“混改”、職業(yè)經(jīng)理人等改革試點(diǎn)。按照“做精主業(yè)、做活輔業(yè)”的改革發(fā)展思路，西南鋁加快完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制、健全激勵(lì)約束機(jī)制，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的改革舉措陸續(xù)實(shí)施。

　　與此同時(shí)，按照中鋁集團(tuán)“兩步走”戰(zhàn)略和“跨越發(fā)展下游”的思路，結(jié)合“雙百行動(dòng)”改革具體要求，西南鋁制訂了“加快改革創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐，打造高端鋁材制造先進(jìn)生產(chǎn)力，確保關(guān)鍵材料自主可控，躋身*具競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流鋁加工企業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，目前，相關(guān)重點(diǎn)戰(zhàn)略任務(wù)已經(jīng)啟動(dòng)實(shí)施。

　　剝離社會(huì)職能為聚焦主業(yè)搞活輔業(yè)破題

　　西南鋁在50多年的建設(shè)發(fā)展歷程中，包辦了幾乎所有的企業(yè)辦社會(huì)職能，從幼教、中小學(xué)、公安分局、職工醫(yī)院、離退休管理，到“三供一業(yè)”、市政設(shè)施、廠辦大集體，應(yīng)有盡有。近年，企業(yè)仍然承擔(dān)著幼教、“三供一業(yè)”、職工醫(yī)院、離退休管理職能。尤其是在建廠和改擴(kuò)建過程中產(chǎn)生的大量“農(nóng)轉(zhuǎn)非”問題沉積多年，點(diǎn)多、面廣、量大，生活用能長(zhǎng)期低價(jià)甚至無償使用，改革任務(wù)極其艱巨，是西南鋁特有的改革難題和歷次改革中*大的不穩(wěn)定因素。

　　2018年，西南鋁確定了必保完成“三供一業(yè)”、幼教分離移交、職工醫(yī)院改制重組的社會(huì)職能剝離改革目標(biāo)。在中鋁集團(tuán)黨組和重慶市各級(jí)政府的支持幫助和堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，西南鋁克服了巨大阻力和困難，強(qiáng)力推進(jìn)“三供”改造施工，確保了全部用戶和管理職能移交，涉及戶數(shù)11000余戶。同時(shí)，西南鋁通過加強(qiáng)內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)，積極爭(zhēng)取多方支持，努力消除央企要求與地方政策之間的差異，全面完成職工家屬區(qū)物業(yè)管理職能分離移交。

　　與此同時(shí)，西南鋁創(chuàng)新教育機(jī)構(gòu)改革思路，實(shí)現(xiàn)了幼教業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員整體移交地方國(guó)有專業(yè)教育機(jī)構(gòu)。醫(yī)院改制重組工作加快推進(jìn)，確定以國(guó)藥醫(yī)療作為合作對(duì)象后，西南鋁迅速開展合作方案的談判和制訂，加大歷史遺留問題解決力度，順利完成了新醫(yī)院管理公司組建和登記，目前，各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)行良好。

　　“三供一業(yè)”等社會(huì)職能的剝離，不僅大大減輕了西南鋁的負(fù)擔(dān)，每年減少支出1000余萬元，還破解了過去幾十年未能解決的“農(nóng)轉(zhuǎn)非”歷史遺留問題。西南鋁通過大量“一對(duì)一”耐心細(xì)致的思想工作，本著尊重歷史、照顧困難群體、兼顧企業(yè)利益的原則，制訂并實(shí)施生活用能市場(chǎng)化改革補(bǔ)貼方案，使2500多人的“農(nóng)轉(zhuǎn)非”群體基本接受了生活用能市場(chǎng)化改革，確保了社會(huì)穩(wěn)定。

　　整合整頓為集體企業(yè)改革改制破題

　　廠辦大集體是西南鋁*大的遺留問題和歷史包袱，集體企業(yè)多達(dá)13家，在職和退休人員達(dá)4000余人，規(guī)模小、冗員多、產(chǎn)權(quán)不清、機(jī)制不活，長(zhǎng)期處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱，員工穩(wěn)定問題突出。

　　為確保高質(zhì)量完成廠辦大集體改革，西南鋁確定了“先整合整頓，再改革改制”的思路。2017年10月，西南鋁正式實(shí)施廠辦大集體管理整合改革，將13家集體企業(yè)性質(zhì)的法人單位整合集中至西南鋁實(shí)業(yè)總公司平臺(tái)，實(shí)行人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷集中統(tǒng)一管理。

　　在此基礎(chǔ)上，西南鋁按照“淘汰、合并、創(chuàng)新”思路，對(duì)重疊落后產(chǎn)能和企業(yè)進(jìn)行淘汰、關(guān)閉、注銷；對(duì)關(guān)聯(lián)度高的相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合并改造；對(duì)于高附加值新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新打造，形成以西南鋁實(shí)業(yè)總公司為平臺(tái)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)實(shí)體為支撐的新格局。

　　同時(shí)，西南鋁大力實(shí)施集體企業(yè)機(jī)構(gòu)改革，壓縮管理層級(jí)，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、人員，將原有的4級(jí)管理層級(jí)壓縮至2級(jí)，管理機(jī)構(gòu)由65個(gè)精簡(jiǎn)至24個(gè)，管理人員大幅精簡(jiǎn)，運(yùn)營(yíng)效率大幅提升。

　　一年多來，西南鋁通過關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，淘汰落后產(chǎn)能，大力培育全鋁家居等新興產(chǎn)業(yè)，使集體企業(yè)實(shí)力不斷增強(qiáng)，法人戶數(shù)壓減至4戶，總體改革成本預(yù)計(jì)可降低1.5億元，為后續(xù)改革改制創(chuàng)造了有利條件。按計(jì)劃，2020年6月底前，西南鋁將全面完成廠辦大集體改革任務(wù)。

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